Węgierska analiza problemów Orlenu

Zsolt Hernadi, prezes MOL, przedstawia ciekawą analizę przewag konkurencyjnych MOL-a nad polskim Orlenem w wywiadzie dla wnp.pl. Poszukując przyczyny, dlaczego 10 lat temu wartość Orlenu i MOL-a były porównywalne, a w 2008 r. Orlen miał kapitalizację 18 mld złotych (= 7,5 mld $), a MOL - 16 mld dolarów, prezes Hernadi przedstawił takie argumenty.

Dziesięć lat temu można było zaadresować to samo pytanie konkretnie do mnie, podczas gdy w tym samym czasie przez Orlen przewinęło się całkiem sporo prezesów. To chyba najważniejsza przyczyna, bo w takim biznesie jak nasz niezwykle istotna jest kontynuacja. MOL opracował swoją strategię rozwoju w 1999 roku i jest ona, z pewnymi poprawkami, realizowana do dzisiaj.

Nieskromnie pozwolę się zgodzić z prezesem wielkiej środkowo-europejskiej firmy naftowej. Jako dowód, że głosiłem tę tezę (z zerowym skutkiem) już dawno, polecam mój wykład w Płocku:

Orlen - o wynikach 2008r. na spotkaniu w Płocku

I zamieścić jeden slajd z tego wykładu, na którym właśnie prezes Hernadi stanowi "benchmark" dla kadrowej karuzeli w Orlenie:

Prezes Hernadi ma także drugą tezę, którą redakcja wnp.pl wybiła jako tytuł: "Orlen nie stracił na braku inwestycji w upstream":

To nie decyzja PKN Orlen o koncentracji na przerobie ropy naftowej, a nie na segmencie wydobywczym, doprowadziła do relatywnego spadku wartości tej spółki w porównaniu do regionalnych konkurentów

W ciągu ostatniej dekady PKN Orlen miał zawsze ważniejsze priorytety aniżeli wejście w tak kosztowne i długoterminowe inwestycje jak projekty wydobywcze.

Upstream to bardzo chwiejny biznes, w którym sukces jest w dużym stopniu uzależniony od momentu, w którym się weszło w ten segment. Nie da się przewidzieć ceny ropy na kilka lat do przodu, w momencie rozpoczynania projektu wydobywczego. MOL niejako "odziedziczył" swój segment wydobywczy, ale nie można zapominać, że węgierskie pola naftowe są już w znacznym stopniu wyeksploatowane i z tego względu z każdym rokiem coraz mniej produktywne.

I tu pozwolę się nie zgodzić. Jako dowód tego, że spółka zintegrowana lepiej znosi czasy kryzysu, przytoczyłbym tylko jeden z wykresów z rocznego sprawozdania finansowego MOL-a.

Ciemno-brązowa część słupka dochodów MOL-a to refining&marketing. Przez kilka ostatnich lat był to bardzo dochodowy segment, jednak skończyły się te złote czasy w końcu 2008 roku. I trwa ta marna pogoda dla rafinerii do dziś (niektórzy zapowiadają wręcz długotrwałe zachmurzenie ;-(... I w tym okresie dochody MOL-a buduje wydobycie (exploration&production) - część słupka w paski. Przydałoby się to dzisiaj Orlenowi i może by miał, gdyby pan prezes Chalupec nie zmienił swoich strategicznych planów inwestycji w upstream z 2005 roku, na zakup rafinerii w Możejkach (w pierwszym półroczu w sprawozdaniu skonsolidowanym Orlenu strata operacyjna wg. LIFO w wysokości 282 mln zł).

Prezes Hernadi milczy o czymś, co niedawno głośno mówił: "My umiemy pracować z Rosjanami". Wydarzyły się bowiem takie rzeczy, że musi przemyśleć tę tezę.

- - -

Polecam analizę sprzed 3 lat: "Orlen i MOL"